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砥砺奋进十二载根植八桂谱新篇

作者:未知

  “这些年,桂林银行在自身战略定位、发展理念和商业模式等方面都做了有益的探索,为进一步实现更高水平发展做了良好的铺垫。”桂林银行党委书记、董事长王能说道。
  
  2006年以来,在王能的带领下,桂林银行筚路蓝缕、砥砺前行,在实干创新中,实现了华丽转身与赶超跨越。目前,桂林银行资产规模突破2000亿元,已经成为广西资产规模最大、综合实力最强的地方法人金融机构。截至2018年7月末,桂林银行资产总额2292.81亿元,各项存款1728.16亿元,各项贷款1134.56亿元;实现净利润11.46亿元,上缴各项税金10.63亿元;资产质量持续向好,不良贷款率低于全国和广西同业平均水平。在全球权威金融媒体英国《银行家》杂志发布的“2018全球银行1000强”中排名第434位,较上一年度提升了111位,在澳门企联发布的“2018澳门服务业企业500强”中排名第318位,在广西企联发布的“2018广西企业100强”中排名第28位,被金融时报社、全国地方金融论坛评为澳门地方金融(2016)“十佳城市商业银行”。这家凝聚着王能无尽心血和创业热情的西部城商行,虽历经诸多急流险滩与风险考验,但十二载春华秋实,桂林银行正以全新的形象、崭新的姿态、优异的业绩脱颖于八桂大地,勇立于新时代广西地方金融发展大潮的潮头。
  桂林银行在短短的十二年间取得的成绩令人刮目相看。为探寻桂林银行的成功之道,不久前,在北京志新西路上的一家家乡菜馆里,我们见到了这位两鬓微霜、自信爽朗的董事长,他向我们谈起了他一路走来的心路历程和桂林银行的变革发展之路。
  初试锋芒
  2006年2月8日,桂林市商业银行(2010年更名为桂林银行,以下统称“桂林银行”)迎来了新的掌舵人,时任桂林银监分局局长的王能临危受命,接过了底子薄、基础差、发展举步维艰的桂林银行。
  彼时,桂林银行正在“寒冬”中苦苦挣扎,资产负债增长无力,资本充足率甚至为负数,存贷款余额不足。上任后,王能经过仔细分析,针对严峻的形势提出了以“树信心,打基础”为首的“24字工作要点”。不仅如此,王能身先士卒,顶住压力,带领团队深入调研、多方奔走,综合运用多种手段攻坚克难。到2006年末,距王能上任不到一年,桂林银行的总资产较年初增长了17.67亿元,同比增幅达70.05%;存款增长了15.5亿元,同比增幅达70.55%。王能之“能”,不止于“勇”,还在于“智”,他带领下的桂林银行不止步于“求生存”,更在积极“谋发展”。
  攻守有道
  随着我国金融业的不断发展,银行同业竞争日益加剧,市场争夺也愈加激烈。在大型银行的挤压下,城商行的市场发展空间本就狭窄,而城商行自身定位不清所导致的固守传统发展模式、同质化竞争更进一步削弱了城商行的竞争力。银行的竞争力是持续发展的根本保证,但前提是银行要有精准的战略定位。虽然大多数城商行都意识到“找准定位”的重要性,然而成功转型者寥寥。“在发展的初期阶段,中小银行应立足本地,结合本地的实际情况进行创新。”王能对此有着清醒的认识,对于基础差、底子薄的桂林银行而言,他必须以攻为守,带领桂林银行走“特色化、差异化”经营的“突围”之路。
  从桂林独特的区位发展情况出发,结合广西国民经济发展的客观实际、客户结构和同业竞争形势,王能创造性地提出了“中小企业伙伴银行、市民银行”的市场定位,打造了“社区金融、旅游金融、小微金融、三农金融”四大经营特色,进一步为桂林银行未来的转型发展奠定了扎实的基础。
  围绕“中小企业伙伴银行”,桂林银行深耕细作,推出了一系列适合中小企业的信贷产品,形成了独特的服务优势。为更好地服务小微企业,桂林银行与德国IPC公司合作,率先在广西开办微小贷款项目,并设立小微企业专营机构“小企业金融服务中心”,全面布局小微金融专业团队。围绕“市民银行”,桂林银行以惠民、便民为宗旨,相�^推出了漓江卡、漓江理财、漓江财富联盟等系列产品,并研发了具有“活期存取便利和定期收益”的“如意宝”和“一次授信、循环使用,可通过电子渠道随借随还”的“随贷通”,为客户实现了资金增值且方便、快捷,受到了市场的欢迎。
  王能的“突围”之路获得了成功,桂林银行在短短几年内取得的成绩令人刮目相看,但王能并没有忽视对桂林银行的“固本强基”。为夯实内控合规基础,提升经营管理水平,桂林银行开展了以“制度流程化、流程清晰化和管理精细化”为目标的“三化”建设。通过“三化”建设,桂林银行强化了以制度管事、管人和管权,提高了制度执行力,在全行形成了浓郁的合规氛围,把内部管理推上了一个全新的高度。在强调制度约束力的同时,桂林银行也不断建立完善激励机制,为员工营造干事创业的平台,使每一位员工都能在这个平台中实现自我价值,增强对企业的归属感和荣誉感,从而激发工作热情。不仅如此,桂林银行还持续开展增资扩股,进一步改善股权结构,率先引进战略投资者,全面增强了资本实力,并通过股权结构的优化调整为抓手,进一步完善公司治理机制,探索建立有效的中小银行治理模式。
  能攻善守的王能将桂林银行锻造得“攻守兼备”,但这绝不意味着桂林银行可以从此高枕无忧。作为经营风险的机构,银行的经营活动本身具有不确定性,当叠加上剧烈的外部环境变化时,对银行的经营者将形成极大的考验。王能并没有沉醉于桂林银行所取得的成绩。2014年,王能提出了桂林银行的“1234工程”:一个愿景――好山水、好银行;两个目标――实现广西全域机构网点全覆盖并实现上市目标;三个打造――打造服务领先的银行、最具创新力的银行、最具竞争力的银行;四大特色――社区金融、旅游金融、小微金融、三农金融。以这一工程为标志,桂林银行开启了求新求变的“二次创业”。
  合纵连横   随着我国经济增长下行压力增大,在互联网金融的兴起和利率市场化的冲击下,澳门银行业传统的经营发展模式面临严峻的挑战,借助金融科技和互联网实现创新转型已经成了各家银行的不二之选。
  “要变革传统经营理念,银行需要适应现代金融科技和互�网思维,要将这种基因嵌合到自身的经营发展中去。”王能说。桂林银行的直销银行就是其积极探索互联网金融的产物。桂林银行的直销银行于2015年7月1日正式上线,产品包括桂银e融、桂宝宝2.0、桂金宝。其中桂银e融为特色化互联网投融资产品,其融资企业均为通过桂林银行审核的信用良好的优质企业。通过线上线下的有机融合,有效整合融资项目的投资、体验、推广和销售功能,满足客户多样化的投资需求;通过建立银行级风控体系,实现了客户财富的稳健增值;通过搭建银行级安全体系,保障了客户信息与资金安全;通过拓展多渠道的业务办理,财富管理更加方便快捷。
  围绕“1234工程”,王能提出了桂林银行的三大发展理念:一是以客户的需求为导向,为客户创造价值,这是以客户为中心的体现;二是“你的烦恼我帮解决”,跨界整合,将社会资源通过银行作为平台为客户提供增值服务;三是“开放分享”,这是“大家一起玩”的互联网思维。
  这三个发展理念清晰地勾勒出了桂林银行在“互联网+”时代的发展路径。如果说桂林银行此前一路走来是靠“开疆拓土”,那么此后桂林银行的发展路径就是以合作共赢为目标的“合纵连横”。“合”是整合,“连”是连接,整合靠的是生态圈,连接靠的是平台,王能要打造的其实是桂林银行的生态圈和平台。具体而言,基于开放分享的理念,以客户需求为起点切入场景,利用桂林银行的特殊地位整合跨界资源、连接不同的市场主体,进而构建以桂林银行自身为核心的金融生态圈和平台。根据广西客观经济环境与桂林银行的自身优势,桂林银行圈定了企业(小微企业)、市民、农户等几个目标客群,将“客户导向、跨界整合、开放分享”的互联网思维真正地融入桂林银行的发展战略,形成了独具特色的商业模式。
  供应链金融模式。通过供应链金融,桂林银行将核心企业和上下游企业联系在一起,形成一个数据闭环,依靠丰富的交易场景源源不断地积累和沉淀客户数据,并提供灵活便捷的金融产品和服务。通过这种模式,桂林银行既能将积累的数据作为授信和风控的基础,把单个企业的不可控风险转变为供应链上所有企业的整体可控风险,又能通过提供交易、支付、贷款、理财、保险等一系列综合金融服务,不断提升客户的活跃度,增加客户的黏性。桂林银行立足地方,聚焦制糖、冶金、物流、边贸、旅游、三农等广西优势产业,围绕核心企业,以供应链思维将上下游小微进行整合,在打造整个金融生态圈的同时有效地缓解了小微企业融资难、融资贵等问题,有力地支持了实体经济发展。此外,围绕西部南向通道、“一带一路”等国家重大战略,桂林银行将供应链金融的思维融入物流产业,有效地为国家重大战略提供了金融支持。
  社区银行模式。桂林银行的社区银行既是物理网点的概念,即通过服务下沉,在居民区附近设立网点打造“家门口的银行”,为客户提供金融服务,更是平台和生态圈的概念,即围绕“医、食、住、行、玩”整合社会资源,通过线上(电商平台)线下(物理网点)平台对接客户与商户,在提供金融服务的同时,形成了一个完整的生态闭环。桂林银行的社区银行以惠民、便民、亲民为宗旨,在创新金融产品的同时,深化服务内涵,将旅游金融、小微金融“装入”该体系中,打造了一个银行与客户、银行与社会之间协同发展的良性平台,扩展了生态圈的外延。
  旅游金融模式。桂林银行以“八桂旅游卡”为载体,整合旅游产业链资源,结合智慧旅游发展模式,通过自有支付平台实现联盟商户和客户的精准对接,为联盟商户扩大客源,打造个性化旅游线路,打造诚信旅游。同时积极进行平台搭建,通过互联网金融为旅游联盟商户及“八桂旅游卡”客户融通资金,构建“立足广西、走向全国、放眼东盟”,集旅游结算、平台建设、融资支持为一体的旅游金融生态圈。
  农村金融服务模式。桂林银行根据广西农村地区的实际情况,提出了“一体两翼”的农村金融发展模式。“一体”即基于社区银行体系较为成熟的商业模式和经验,集渠道、服务、产品、平台于一体,构建农村金融服务支撑体系。“两翼”之一是加强与互联网企业、金融科技企业合作,通过资源整合,依托金融科技和大数据应用打造综合服务平台;“两翼”之二是整合政府数据平台和资源平台,围绕农业龙头企业,以供应链模式打造农村金融生态圈。同时,通过完善管理、培训、营销、考核、服务、风控六大体系,形成农村金融可持续发展的商业模式。
  从整体来看,各商业模式又构成了一个从生产到交换,再到消费的完整链条。作为资金和信息枢纽的桂林银行,通过供应链金融“下沉”到生产者――农户与企业,依靠自建的社区银行、旅游金融和农村金融服务平台,对接商户与消费者并提供相应的金融服务,打造出了一个从产业链到消费链的完整生态圈。这是互联网大潮下桂林银行突破传统经营模式的产物,是王能下的一局大棋。
  在下沉金融服务、业绩高速发展的同时,桂林银行始终坚持把风险控制放在重中之重,借助科技力量重塑风险运营构架,以建设“强大的前台、高效的中台、集约的后台”为目标,打造“前台受理、后台处理、前后台一体化”的全新业务流程,实现强大总部风险管控能力的全面提升。
  江山如画
  企业的成长是一个不断自我变革的过程,但这条成长变革之路往往并不平坦。要带领企业克服一路的艰难险阻,企业家既要胸怀全局,又要审时度势、稳扎稳打。“地方企业要把支持地方经济发展当作你的责任,根植本地,发展你的优势业务。”王能说道。作为一家以“小微金融、社区金融、旅游金融、三农金融”为业务特色的城商行,桂林银行长期以来一直植根于八桂大地,将促进地区普惠金融发展作为重要使命,不断创新金融产品和服务,加大政策及资源倾斜力度,坚持走差异化、特色化的普惠金融发展道路。
  “服务小微企业是桂林银行支持实体经济的‘主战场’,小微企业一直与桂林银行相伴成长。”王能说。

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